La Generación Z y la “deslealtad” laboral: se van tras 1,1 años y no es por la IA

El dato y su relevancia

Un estudio recogido por Fortune y otros informes recientes citados en Genbeta señalan que la Generación Z permanece en sus puestos una media de 1,1 años. Además, un 54% de estos jóvenes reconoce que rastrea activamente el mercado laboral en busca de nuevas oportunidades. Estos patrones están provocando la etiqueta frecuente de “deslealtad crónica” hacia el empleo entre los dirigentes y responsables de equipo.

Es importante tomar esos números en serio porque afectan a la planificación de plantilla, al coste de sustitución y a la capacidad de desarrollar talento interno. Pero, según el mismo conjunto de estudios (incluido un informe de Randstad citado en la pieza original), la razón principal no es el miedo a la automatización ni una búsqueda exclusiva de mejores salarios.

Antecedentes y contexto histórico

La movilidad laboral entre generaciones ha ido cambiando: mientras que generaciones anteriores solían permanecer entre dos y tres años en un mismo puesto, las cohortes más jóvenes llevan tiempo reduciendo ese tiempo medio en el mismo rol. La adopción de nuevas tecnologías, la flexibilización del mercado laboral y la aparición de trayectorias profesionales menos lineales han acelerado este fenómeno.

En paralelo, la conversación pública sobre la inteligencia artificial ha alimentado temores —y algunas realidades— sobre la desaparición de ciertos puestos, especialmente en tareas de entrada. No obstante, los estudios citados en el artículo indican que, aunque la IA está transformando funciones y obliga a replantear perfiles, no es la razón principal detrás de la elevada rotación de la Gen Z.

Por qué no es (solo) la IA ni el dinero

“La deslealtad crónica tiene una explicación: los jóvenes cambian de empleo porque buscan desarrollo y no ven en su puesto vías claras de progresión”, resumen los informes recogidos.

Los elementos claves que emergen de los datos son:

• Expectativas de desarrollo: según el informe de Randstad, un 68% de quienes cambian de empleo cree que podría seguir desempeñando bien su puesto actual, pero decide irse por falta de oportunidades de crecimiento.
• Diferencias salariales reducidas: investigaciones referidas en la cobertura señalan que la diferencia salarial entre puestos similares en distintas empresas es, en muchos sectores, la más baja en la última década, con lo que el incentivo puramente económico pierde peso.
• Roles junior en transformación: la desaparición o reconversión de puestos de entrada—por cambios en la organización del trabajo o por automatización parcial—complica la clásica “escalera” de promoción dentro de la empresa.

En conjunto, estos factores apuntan a una lógica profesional distinta: la Generación Z busca progresión, relevancia profesional y aprendizaje acelerado. Si la empresa no ofrece trayectorias claras o experiencias de crecimiento, la alternativa más sencilla para esos jóvenes es buscarlo fuera.

Riesgos e implicaciones para las organizaciones

La rotación rápida de talento junior plantea riesgos concretos:

• Pérdida de institucional knowledge: aunque sean puestos de entrada, la acumulación de experiencia operativa importa para procesos y calidad.
• Costes de reclutamiento y formación: reemplazar y volver a formar personal junior tiene impacto en presupuestos y en la productividad de equipos que deben asumir tutorizaciones.
• Brechas de sucesión: si las oportunidades de promoción se recortan (por desaparición de puestos intermedios o ralentización en contrataciones), puede generarse un cuello de botella que afecte el pipeline de mandos medios y senior.
• Clima y marca empleadora: rotaciones elevadas pueden afectar la moral de equipos y la percepción externa de la empresa como empleador atractivo o poco estable.

Recomendaciones prácticas para responsables de RRHH y managers

Los datos señalan que la palanca más eficaz para retener talento joven es ofrecer desarrollo profesional tangible. A continuación, medidas accionables y coherentes con la evidencia disponible:

• Diseñar rutas de carrera claras desde el primer día: publicar trayectorias posibles, hitos de promoción y criterios evaluables reduce la incertidumbre sobre el futuro en la compañía.
• Impulsar la movilidad interna y las “micro-promociones”: crear pasos intermedios (proyectos especiales, títulos intermedios, aumentos de responsabilidad) cuando la estructura clásica de puestos no permite promociones completas.
• Invertir en formación estructurada y mentoring: programas de upskilling y mentoring aceleran la curva de aprendizaje y generan un retorno visible que motiva la permanencia.
• Alineación de expectativas en la entrevista: comunicar con claridad objetivos del puesto, oportunidades reales de crecimiento y los plazos estimados para avances evita decepciones.
• Redefinir los roles junior en torno a proyectos de impacto: dar responsabilidad real desde etapas tempranas hace que el trabajo sea más atractivo y relevante para perfiles con ambición.
• Medir y anticipar riesgo de fuga con people analytics: combinar datos de desempeño, satisfacción y tiempo en rol para identificar colectivos con más probabilidad de salir y aplicar medidas proactivas.
• Revisar el diseño retributivo con enfoque total rewards: si la diferencia salarial no es decisiva, complementar con oportunidades de aprendizaje, roles rotativos y beneficios formativos puede ser más efectivo que subidas puntuales.

Caso comparativo y aprendizajes

En sectores donde la rotación juvenil era ya alta (tecnología, consultoría, servicios digitales) muchas empresas han combinado dos estrategias exitosas: acelerar la promoción interna para crear referentes y crear “escuelas internas” (programas formativos propios) que sirvan tanto para atraer como para fidelizar talento joven. Otro aprendizaje extendido es que ofrecer experiencia profesional de alto impacto (exposición a clientes, ownership de entregables) suele producir mayor retención que simples aumentos salariales.

Además, algunas grandes firmas han comenzado a replantear la estructura de entrada, transformando los programas de graduados en itinerarios de 12–18 meses con rotaciones y certificaciones, lo que contrarresta la sensación de estancamiento que impulsa la búsqueda externa de oportunidades.

Conclusión

La etiqueta de “deslealtad crónica” a la Generación Z simplifica en exceso un fenómeno con causas claras: falta de desarrollo, escasez de trayectorias visibles y la transformación de roles junior. La IA y los salarios juegan un papel, pero no son las causas primarias según los estudios citados. Para retener a la Gen Z, las empresas deben centrar sus esfuerzos en diseño de carrera, formación, movilidad interna y en dar responsabilidades reales desde el inicio. Quienes adapten sus políticas de talento no solo reducirán la rotación sino que convertirán a los jóvenes en impulsores de innovación y productividad.

Source: www.genbeta.com