La nueva cultura de Silicon Valley: menos alcohol y jornadas de 92 horas

Resumen del fenómeno

En el ecosistema de startups de Silicon Valley se ha detectado un cambio cultural notable: una parte de la nueva generación de emprendedores está abandonando el consumo social de alcohol y, al mismo tiempo, normalizando jornadas laborales extremadamente largas. Casos como el de Marty Kausas —que declaró haber trabajado semanas de 92 horas— o declaraciones de fundadores jóvenes como Emily Yuan resumen una tendencia que combina el movimiento «sober curious» con una ethos de trabajo intensivo inspirada por figuras públicas como Elon Musk, Sam Altman, Mark Zuckerberg o Bryan Johnson.

Contexto y antecedentes: por qué importa

Este fenómeno no surge en el vacío. Varias dinámicas convergen:

• Un cambio generacional en los hábitos de consumo. La generación Z, de forma global, registra una reducción sostenida en el consumo de alcohol y prefieres actividades alternativas —serie de reportes y encuestas lo confirman—.
• La cultura del «hustle» o «workism» tecnológica, que glorifica la dedicación total al proyecto como señal de compromiso y legitimidad ante inversores y pares. Esa lógica se solapa con prácticas de trabajo extremo exportadas de otras regiones, como la jornada 996 que fue tendencia en empresas tecnológicas chinas.
• Modelos de liderazgo públicos. Cuando líderes mediáticos o multimillonarios abrazan prácticas sobrias o de biohacking (como Bryan Johnson) o minimizan la vida social a favor del trabajo, sus actitudes actúan como señales culturales para comunidades emergentes de fundadores.

La combinación de menos ocio tradicional y más horas de trabajo reconfigura cómo se entiende la socialización profesional y la capacidad de desconexión en un sector con una fuerte competencia por talento e inversión. Importa porque tiene efectos directos sobre la salud, la sostenibilidad de equipos y la regulación laboral.

Lo que cuentan los protagonistas y el entorno

Voces dentro del ecosistema describen una redefinición de «diversión» que prioriza la productividad y la aventura empresarial sobre los bares y las fiestas. En palabras citadas en los reportes:

“¿Por qué ir a un bar si puedo estar creando una compañía?” — Emily Yuan

“Nuestra motivación para iniciar una empresa fue la diversión y la aventura. Pero lo que es divertido para nosotros es bastante diferente de lo que es divertido para los demás.” — (fragmento citado en entrevistas a fundadores)

Además de testimonios individuales, hay señales concretas en prácticas colectivas: eventos de IA sin alcohol, encuentros en saunas o gimnasios en lugar de bares, y la difusión pública de rutinas de trabajo que consideran deseable la disponibilidad casi permanente. Por otro lado, algunos fundadores insisten en que no promueven explícitamente una «cultura 996» en sus compañías, aunque las declaraciones personales y las expectativas informales pueden ejercer presión sobre equipos jóvenes.

Análisis: riesgos, implicaciones y evidencia relevante

Para profesionales, inversores y responsables de recursos humanos, la tendencia plantea varios riesgos y efectos a evaluar:

• Salud física y mental: jornadas sostenidas y la glorificación del trabajo pueden aumentar el riesgo de agotamiento (burnout), trastornos del sueño, y problemas cardiovasculares y psiquiátricos. Numerosos estudios epidemiológicos muestran asociaciones entre largas jornadas laborales y peor salud general; organizaciones internacionales han alertado sobre estos vínculos.
• Productividad real vs. horas trabajadas: la evidencia que compara horas y resultados sugiere rendimientos decrecientes tras cierto umbral. Trabajar más horas no garantiza más innovación ni mejores decisiones; puede erosionar creatividad y calidad del producto.
• Desigualdad y señalización social: la narrativa del fundador que trabaja 80–90 horas puede convertirse en un filtro implícito para contratación y financiación, penalizando a quienes no pueden o no quieren replicar ese estilo por motivos de salud, cuidado familiar o diversidad.
• Cumplimiento legal y reputacional: prácticas persistentes de horas excesivas pueden chocar con normas laborales locales y exponer a empresas a sanciones o demandas, además de riesgos reputacionales si se perciben como explotación.

Además, la reducción del alcohol no es automáticamente positiva ni negativa: por un lado, disminuye riesgos asociados al consumo; por otro, trasladar la socialización al entorno laboral sin límites puede afianzar una cultura laboral intrusiva que sustituya una adicción por otra —la entrega total al trabajo—.

Recomendaciones prácticas para fundadores, equipos e inversores

Para mitigar riesgos y mantener rendimiento sostenible, aquí algunas pautas accionables:

• Cuantificar productividad: definir métricas de output claras (entregables, hitos de producto, métricas de negocio) y medir rendimiento por resultados, no por horas acumuladas.
• Políticas de trabajo claras: establecer límites de jornada, derecho a la desconexión y reglas explícitas sobre disponibilidad fuera de horario. Hacerlas públicas y aplicarlas desde la dirección hacia abajo.
• Gestión del riesgo sanitario: incorporar servicios de apoyo a la salud mental, programas de prevención de burnout, y formación para líderes sobre signos de agotamiento.
• Rotación y diseño de cargas: planificar guardias y rotaciones para evitar picos continuos de 80–90 horas; priorizar planificación de recursos y delegación efectiva.
• Evaluación por inversores: los fondos pueden incluir criterios ESG operacionales que eviten premiar la cultura de horas extremas y, en cambio, incentiven sostenibilidad del talento.
• Alternativas de socialización: promover actividades de equipo que favorezcan el descanso y la convivencia sin convertir el tiempo social en laboratorio de trabajo encubierto.

Casos comparables y contexto internacional

Este patrón recuerda otras dinámicas observadas previamente: la jornada «996» en China puso sobre la mesa los límites entre cultura corporativa y explotación; en Occidente, la cultura del «hustle» y el llamado «workism» han sido objeto de críticas por sus efectos en calidad de vida. Paralelamente, movimientos como «sober curious» y la disminución del consumo de alcohol entre la generación Z son tendencias demográficas y culturales más amplias que también influyen en cómo se organizan los espacios sociales y profesionales.

Conclusión

La convergencia entre un menor consumo de alcohol y la normalización de jornadas de trabajo extremas en parte de la nueva generación de emprendedores de Silicon Valley plantea oportunidades y riesgos. Menos alcohol puede mejorar salud pública y cambiar dinámicas sociales; sin embargo, reemplazar fiestas por trabajo intensivo sin límites crea un nuevo conjunto de problemas: desgaste profesional, riesgos para la salud y posibles distorsiones en la valoración del talento. Para que la innovación sea sostenible hace falta trasladar la discusión del mérito desde las horas invertidas hacia los resultados, reforzar políticas de bienestar y que inversores y líderes corporativos promuevan prácticas laborales que preserven la salud y la creatividad a largo plazo.

Source: www.xataka.com