Jim Farley y Ford reconocen la ventaja china: «Xiaomi es la Apple de China» y el SU7 que no quieren soltar

Qué ocurrió: el viaje, las pruebas y el titular

Jim Farley, CEO de Ford, ha convertido en noticia su reconocimiento público del avance de fabricantes chinos de vehículos eléctricos (VE), y en particular de Xiaomi. Tras una serie de viajes a China para estudiar la oferta local, Farley dijo que el Xiaomi SU7 le pareció “fantástico” y llegó a afirmar que “Xiaomi es la Apple de China”. Ford seleccionó inicialmente 50 vehículos durante esas visitas y se llevó cinco a Detroit para probarlos en condiciones reales de uso.

“Xiaomi es la Apple de China”.

En declaraciones posteriores, el propio Farley calificó parte de la experiencia en China como “lo más humillante que he visto” cuando comparó procesos y tecnologías de habitáculo. También señaló que alrededor del 70% de los vehículos eléctricos del mundo se fabrican en China y que muchos modelos chinos ofrecen interfaces habitáculo-digitales claramente superiores a lo disponible en varias marcas occidentales.

Contexto y breve historia: por qué esto importa

La industria del automóvil vive una transición profunda hacia la electrificación y el software. Durante los primeros años del auge de los VE, empresas como Tesla marcaron el ritmo desde Occidente. Sin embargo, la inversión masiva en capacidad industrial, baterías y diseño de producto en China ha generado un ecosistema competitivo que va más allá del simple precio: integra suministro de baterías, ritmo de desarrollo, integración de hardware y software, y foco en la experiencia del usuario.

Fabricantes chinos como BYD crecieron rápidamente y, junto con nuevos actores (incluidos grupos tecnológicos que entran en el sector automotriz), han consolidado una cadena de valor muy eficiente. Xiaomi, empresa tradicionalmente asociada a electrónica de consumo y teléfonos, ha lanzado el SU7 y otras iniciativas automotrices que buscan precisamente explotar esa sinergia entre ecosistema de dispositivos y vehículo conectado.

Análisis técnico y estratégico para profesionales

Desde la perspectiva de ingenieros y directivos de producto, los comentarios de Farley tocan varias palancas críticas:

• Arquitectura de desarrollo: según Doug Field —contratado por Ford y con experiencia en Tesla y en el supuesto proyecto de coche de Apple—, los procesos de lanzamiento y la arquitectura de Ford estaban “25 años” por detrás. Eso indica cuellos de botella estructurales en integración, reutilización de plataformas y automatización del desarrollo.
• Software y ecosistema: el valor percibido por los usuarios hoy reside en la conjunción vehículo-móvil-nube. Características como identificación automática del teléfono, reconocimiento facial y asistentes de IA integrados son expresiones de un enfoque “software-first”.
• Velocidad de iteración: la capacidad de llevar mejoras a producción con ciclos cortos determina competitividad en funcionalidades perceptibles por el cliente (UX, actualizaciones OTA, asistencia de conducción).
• Verticalización y suministro: la concentración de fabricación y capacidad de baterías en China (incluyendo empresas como CATL y BYD) facilita precios y capacidad de escala para los OEMs locales.

Para equipos técnicos, la lección operativa es doble: modernizar la arquitectura de software/hardware para permitir actualizaciones rápidas y diseñar productos pensando en la integración con el ecosistema digital del usuario (teléfono, hogar, servicios en la nube).

Casos comparables y cifras relevantes

Algunas referencias de contexto que ayudan a situar el fenómeno:

• Tesla fue el primer gran disruptor moderno en VE y demostró que la combinación de software, red de carga y marca puede crear ventaja competitiva; sin embargo, su liderazgo es ahora retado por múltiples actores.
• BYD y otros fabricantes chinos han crecido hasta alcanzar cuotas significativas de mercado global: su ascenso es un ejemplo de integración vertical y escala industria-suministro.
• En mercados como España, según reportes periodísticos, modelos chinos como el Xiaomi SU7 han registrado ventas relevantes en segmentos donde antes dominaba Tesla (el artículo fuente menciona que en cierto periodo las ventas del SU7 superaron a las del Tesla Model 3 localmente).

Estas referencias contrastan la trayectoria acelerada de la industria china frente a fabricantes occidentales que, en muchos casos, heredaron cadenas de suministro y procesos optimizados para la era del motor de combustión y deben ahora reconfigurarlos.

Riesgos, implicaciones y recomendaciones prácticas

La llegada potencial de VE chinos con fuerte integración de ecosistema plantea oportunidades y riesgos para fabricantes y reguladores.

• Riesgos comerciales: pérdida de cuota de mercado en segmentos clave y presión sobre márgenes si no se optimizan procesos de desarrollo y costes.
• Riesgos estratégicos: dependencia de componentes o tecnologías externalizadas y retraso en capacidades de software pueden erosionar la competitividad de marcas históricas.
• Riesgos regulatorios y de seguridad: la internacionalización de modelos chinos genera debate legítimo sobre estandarización, interoperabilidad y control de datos; estos asuntos requieren marcos regulatorios claros.

Recomendaciones accionables para equipos ejecutivos y técnicos:

• Implementar programas de benchmarking reales: importar vehículos relevantes y someterlos a pruebas operativas del día a día (no sólo desmontajes) para entender experiencia de usuario y flujo de datos.
• Rediseñar arquitecturas hacia plataformas modulares y software-defined vehicles (SDV) que permitan actualizaciones OTA y aceleren iteraciones.
• Invertir en talento de software, experiencia de usuario y sistemas de IA aplicados al habitáculo.
• Explorar alianzas estratégicas con proveedores de baterías y software, así como joint ventures locales cuando la escala lo requiera.
• Establecer programas de protección de propiedad intelectual y gobernanza de datos que permitan competir sin sacrificar seguridad ni cumplimiento.
• Preparar una estrategia comercial y de precio que compense la presión de coste desde fabricantes nacidos en ecosistemas con menor coste marginal.

Implicaciones para la industria y el consumidor

La reacción de Ford —llevar coches a Detroit, admitir retrasos y renombrar a competidores como “Apple de China”— es indicativa de un punto de inflexión. Para los consumidores, la competencia puede traducirse en más características digitales, precios más competitivos y ciclos de innovación más cortos. Para la industria, la presión empuja a la modernización de procesos, mayor dependencia de software y posibles reestructuraciones en la cadena de valor.

Además, la entrada de empresas tecnológicas en el automóvil refuerza la noción de que el vehículo ha dejado de ser sólo un producto mecánico: es ahora un nodo más del ecosistema digital personal del usuario.

Conclusión

Los comentarios de Jim Farley no son sólo elogios: son un reconocimiento público de que la industria automotriz occidental debe acelerar su transformación. China produce una parte sustancial de los vehículos eléctricos del mundo y sus fabricantes combinan capacidades industriales con enfoque en experiencia de usuario, lo que obliga a OEMs tradicionales a repensar arquitectura, procesos y oferta de valor. Para competir, las empresas deben priorizar software, plataformas modulares, alianzas estratégicas y programas reales de benchmarking. Si no lo hacen, la ventaja será cada vez más difícil de recuperar.

Source: www.xataka.com